〜仮説構築から実装準備まで。最前線で奮闘する戦略人材に密着〜%3Ciframe%20data-testid%3D%22embed-iframe%22%20style%3D%22border-radius%3A12px%22%20src%3D%22https%3A%2F%2Fopen.spotify.com%2Fembed%2Fepisode%2F7jQTgoxdwJnegwtfycg0iv%3Futm_source%3Dgenerator%22%20width%3D%22100%25%22%20height%3D%22152%22%20frameborder%3D%220%22%20allowfullscreen%3D%22%22%20allow%3D%22autoplay%3B%20clipboard-write%3B%20encrypted-media%3B%20fullscreen%3B%20picture-in-picture%22%20loading%3D%22lazy%22%3E%3C%2Fiframe%3Eはじめに今回は、JERA CrossのGXコンサルティングサービスのGTSプロジェクトにおける「最初の3ヶ月」に焦点を当て、実際のプロジェクトに関わったコンサルティング部門の藤村（CSO兼CCO、コンサルティング部門責任者）、宮﨑（コンサルティング本部コンサル部グループリーダー）にお話を伺いました。仮説構築から実装準備まで、複雑で挑戦的なプロセスの中で何が起きているのか。直近でプロジェクトを終えたばかりのお二人のリアルな声から、現場の臨場感やJERA Crossで働く魅力をお伝えします。プロジェクトの “ゼロ段階” が勝負── プロジェクト立ち上げ時、どんなことから着手されるんでしょうか？藤村：コンサルティングプロジェクトでは、実はプロジェクトが始まる前の段階が非常に重要です。よく、「論点を整理する」と言うのですが、どういう問題をどの順番で解けばお客様の最終的な課題を解決できるのかを考え抜きます。その上で初期仮説を立て、「こんな結論になるのではないか」という方向性を最初に作ってしまうんです。そして、その仮説を検証するためのアプローチやリサーチ、定量分析を設計していきます。── 役割分担はどのように行っていたのですか？藤村：全体の論点整理と大まかな絵は私が描き、細かいところは宮﨑に任せていました。宮﨑：はい。大論点をいただいた後、サブ論点以降の分解は自分で考えて、藤村さんに相談しながら進めていました。脱炭素ロードマップ策定の複雑さと”パッケージ化” の限界── 今回のプロジェクトではどのような論点が存在していたのでしょうか？宮﨑：今回のプロジェクトでは、「脱炭素ロードマップの策定」がテーマでした。論点は大きく4つに整理できます ── まずは「なぜ脱炭素に取り組むのか」といったゴール設計から始まり、次に「どのような目標を設定するか」という目標設定、その目標に至るまでに必要な取り組みを積み上げていく計画立案、そして最後に「具体的にどう行動するか」という実行アクションの設計へと展開していきました。藤村：今回の案件はお客様が熱を生み出す装置を持っていたという点が少し特殊でした。電力とは関係のないところでCO₂排出が発生するため、通常のスコープ2（企業が他社から購入した電気、熱、蒸気などのエネルギーの使用に伴う間接的な温室効果ガス排出量）とは異なる対応が必要。将来的にはより効率の良い装置への更新や省エネ対策も考慮する必要があり、これをどう織り込むかが重要な論点となりました。また、当初はこのロードマップ策定コンサルを定型化し、誰でもできる大量拡販可能なものにしようと考えていました。しかし実際にやってみると、お客様ごとに課題や置かれている状況、目指すものが全く違うんです。70-80%程度は定型化できましたが、残りの20-30%は必ずお客様ごとのカスタマイズが必要で、むしろそれを残した方が価値があることが分かりました。仮説検証の現場で起こること── リサーチ時にで心がけていることは何ですか？宮﨑：定量・定性リサーチを行う際に最も心がけているのは、「何に対しての答えを出したいのか」を明確にすることです。論点があって仮説があって、その仮説を立証するためにリサーチをする ─ この目的を見失わないよう常に意識しています。── 仮説と異なる結果が出ることはありますか？宮﨑：よくあります。そういった場合は、リサーチ結果を踏まえて新しい仮説を設定し、藤村さんに相談するようにしています。藤村：よくあるパターンとして、リサーチ中に面白いファクトが見つかると、そちらに引っ張られて大量のリサーチ資料ができあがることがあります。でも「これって元々の論点解けたんだっけ？」と確認すると、実はそうじゃないケースも多いんです。また、仮説と全く違う結果が出たときに重要なのは、仮説が間違っていたのか、計算過程でエラーがあったのかを見極めることです。時間がない中で「全然違う数字が出てきたけどこれどうしよう」という状況は本当に大変ですが、それが新たな発見につながることも多いんです。みんなが思っているのと違うことが実は正しかった、というのは非常に価値のあるファクトなので、楽しい瞬間でもあります。心理的安全性が生む成果｜若手が安心して相談できる環境── 予想と大きく異なる結果が出たとき、若手はどう対応するのでしょうか？宮﨑：誤った数字でそのまま進んでいく方がリスクだと思っているので、抱え込むよりもすぐに藤村さんに相談するようにしています。JERA Crossの良いところは距離が近く、すぐに相談に行けることです。藤村：心理的安全性の担保は意識的に行っています。お客様に本当に価値を出そうとしたとき、上司の言うことが必ずしも正しいとは限りません。若手からも「それ間違ってるんじゃないですか？」と言ってもらいやすい環境にしないと、間違ったままお客様に伝えてしまうことになります。2-3ヶ月という短期集中の価値── プロジェクトのスケジュール感はどうなっているのでしょうか？藤村：だいたい2-3ヶ月のプロジェクトが多いですね。Day0で仮説を作り、それを日々更新しながら進めます。2ヶ月程度で概ね形ができあがり、最後の1ヶ月でロードマップをどう実行していくかに落とし込みます。── 若手の目線では、このスピード感はハードですか？宮﨑：もちろんハードですが（笑）、短期間で集中してお客様と議論できるのは非常に有意義な時間です。3ヶ月単位でいろんなプロジェクトやお客様とのやり取りができるので、様々な経験を積めて深みも出てきます。また、JERA Crossのコンサルプロジェクトは、プロジェクトメンバーだけでは完結しません。市場分析グループや調達グループなど、様々な部署を巻き込んで協力を得ながら進めていきます。巻き込むメンバーが多い分、自分が要件をしっかり整理して渡さないと、相手側に作業のやり直しが発生してしまうこともあります。そのため、関係者が多いプロジェクトほど、責任の重さも増します。でも、ここまでワンチームになって一緒にやるプロジェクトはなかなかないので、とても楽しいですね。お客様との合意形成プロセス── お客様への提案はどのように進めるのでしょうか？藤村：まずお客様の社内での合意形成が必要で、このプロセスが結構大変です。現場の皆さまと一緒に作業を進めた後、経営層や社長を含めた会社全体の了解を得る必要があります。どういうストーリーで説明すれば合意形成できるかを、目の前のお客様・担当者様とよく議論して資料を作り、時には説明自体も我々がサポートします。── 若手もお客様の役員方と直接やり取りするのですか？藤村：はい。プロジェクトが始まると、現場のデリバリー管理はプロジェクトマネージャーが責任を持つので、宮﨑が基本的に管理してくれています。私は要所要所で、定例後のラップアップや次の定例に向けた論点・タスク設計の相談、プレゼン資料のストーリー確認などでサポートする立場です。実行まで責任を持つ。自社経理部門まで巻き込んだ提案── 実際の提案で印象的だった事例はありますか？宮﨑：JERA Crossの強みは、戦略立案だけでなく、実行までしっかりコミットすることです。たとえば「バーチャルPPA」というプロダクトを導入する際には、お客様の自社内での評価や経理財務部門に追加の実務作業が発生する仕組みでした。通常のコンサルティングファームであれば実務部分まで支援することは少ないと思いますが、我々は自社の経理部門も連れて行き、先方の経理部長に出ていただいて、実際にどんな作業が発生し、どんな課題があるか、それをどう乗り越えられるかまで具体的にご説明しました。藤村：当初は私たちだけでお客様の会社にご説明に伺う予定だったのですが、社内の経理部門のメンバーが「一緒に行きます。たまには出張したいです」と言ってくれて（笑）。結果的に、先方の経理部長さんからの専門的な質問にも、その場で対応することができました。── そういった形で社内の人を巻き込みながら進めていくやり方は、一般的な戦略コンサルティングではあまり見られないものなのでしょうか？宮﨑：ナレッジを得る目的で他部署と連携をする機会はこれまでもありましたが、ここまで一体となってワンチームで仕事を進める経験はなかなかないので、楽しいですね。── 何がキーとなり、お客さんと良い関係を築けたのだと思いますか？宮﨑：毎回の定例でお客様の期待を常に超えられていたことは、信頼構築につながる大きな要因だったと思います。最後の定例では「毎回感心しています」といったお言葉をいただくこともありました。また、「スコープを明確に線引きしすぎない」という姿勢も大切にしています。「これは我々の仕事ではありません」「今回のプロジェクトの対象ではありません」といった形で切らずに、お客様が困っていることにはできる限り寄り添い、必要に応じて社内で調整しながら対応するようにしています。そうした柔軟な姿勢が、他のコンサルティングファームとの違いとして評価いただけているのではないかと感じています。若手が成長しながら活躍できる環境── 宮﨑さんは、当初から現在のように高いパフォーマンスを発揮されていたのでしょうか？藤村：いえ、最初はそんなことありませんでした（笑）。まず語彙力がないという問題がありました。というのも、論点ベースでプロジェクトを進めるという働き方自体が結構特殊なので、最初は慣れるのが大変だったと思います。でもすぐにキャッチアップしてくれて、今は絶大な信頼を寄せています。── どういったことに意識して取り組まれたのでしょうか？宮﨑：語彙力については、藤村さんが話していることで知らない言葉があるたび、すべてインプットするようにしています。その言葉を実際に使うようにしたり…。提案書は、最後に藤村さんに品質確認をしていただくのですが、その際言葉の使い方など細かく修正いただいています。── 結構細かく確認してもらえるんですね！宮﨑：まだ語彙面では十分に信頼を得られていないと思うので（笑）、引き続き意識して鍛えていきたいと思います！編集後記「戦略と実行の垣根のなさ」、そして「全社で価値を届けにいく」という文化 ── 戦略コンサルティングといえば、どこかドライで「ここまでが我々の仕事」という線引きを想像しがちですが、JERA Crossの現場にはその枠を越えた熱量と柔軟さがありました。「お客様が困っているなら自分たちが動こう」と考え、実行までやりきる。その姿勢には、組織の力で社会を動かすという覚悟がにじみ出ていました。